تحليلى از ميزان درك و اجراى سياستها و اهداف، و برنامه ريزى راهبردى كارشناسانه در سطح استان سمنان
دكتر كاوه فيضى(1)
ضرب المثلى هندى مىگويد: برنامههاى خود را قبل از طلوع آفتاب تعيين كن. و ضرب المثلى چينى مىگويد: برنامه سالانه خود را در بهار تعيين كن و برنامه روز خود را در بامداد (Mieder, P376). در زبان فارسى هم داستانها و ضرب المثلهاى متعددى به برنامه ريزى اشارهاى دارد. داستان دور انديشى مورچه و روز انديشى بلبل را در بهاران، و گرسنگى بلبل را كه فكر زمستان نكرده بود به ياد داريم؛ و نتيجه اخلاقى داستان را كه : آن وقت كه جيك جيك مستانهات بود فكر زمستانت نبود. از سوى ديگر، مثلى همچون: بجز كشته خويش ندروى، ما را بدين سو سوق مىدهد كه برنامه ريزى امروز براى فردا، در فرداى زمان اثر خود را نشان مىدهد. منتهى انديشههايى همچون:
| اين يك دو سه روزه نوبت عمر گذشت | چون آب به جويبار و چون باد به دشت |
| هرگز غم دو روز مرا ياد نگشت | روزى كه نيامده است و روزى كه گذشت |
عنايت چندانى به برنامه ريزى بلند مدت ندارند؛ كه شايد ريشه آن را در يورشها و نبود امنيت اجتماعى در دورانهاى گوناگون تاريخ ايرانيان بتوان جستجو كرد. در حالى كه بلا شك دينى همچون اسلام، دين برنامه ريزى است. اسلام بر تمامى جنبههاى زندگى فردى و اجتماعى احاطه داشته و برنامه بهتر زيستن را ارائه مىدهد. رسول اكرم« صلىاللهعليهوآلهوسلم » بهترين نمونه يك برنامه ريز راهبردى با انعطاف پذيرى تاكتيكى بود. با مطالعه مختصرى در تاريخ اسلامى ايرانى اين سرزمين، مشاهده مىشود كه هر زمان كه امنيت نسبى بر قرار بوده، علم و تجارت بيشتر پا گرفته و برنامه ريزيهاى بلند مدت متداول گشته است. تأسيس و تداوم مدارس، بازارها، تجارت خانههاى بزرگ فعال در شهرها و بلاد مختلف، راه سازيها، سد سازيها و ايجاد كاروانسراها بر سر راه قافلهها و كاروانهاى تجارى، همگى نمونهها و شواهدى بر اين مدعايند كه مسلمانان و ايرانيان شكوه و جلال خود را با برنامه ريزى پايه ريزى كرده بودند. اما در هر زمان كه اين امنيت نسبى اجتماعى از بين رفته - به دلايل مختلف ناشى از يورش بيگانگان و بى عدالتيهاى داخلى -، برنامه ريزيها كوتاه مدت تر شده تا حدى كه شاعر مىگويد:
| امشبى را كه در آنيم غنيمت شمريم | شايد اى جان نرسيديم به فرداى دگر |
و چنين نگرشِ روز را به شب رساندن، زبان دل تك تك افراد، شركتها، تجارتخانهها، سازمانها و حتى والى و حاكم مىشود. تاريخ مواردى را هم نشان مىدهد كه مقامات بالاى سازمانى برنامه ريزى بلند مدتى را ارائه دادهاند، اما چون از مشروعيت كافى برخوردار نبودهاند يا برنامه بخوبى براى زير دستان توجيه نشده بود، با مقاومت علنى يا غير مستقيم زير دستان روبر شد. متداول شدن اصطلاحاتى از قبيل كارشكنى يا چوب لاى چرخ گذاردن، نمود چنين رفتارهايى است. در مواردى هم برنامه ريزيها، قواعد و قوانين موضوعه مربوط به آن مورد توجه قرار نگرفتهاند، و اصولاً اجرا نمىشوند از سوى ديگر، وضع قوانين و برنامه ريزيهاى آتى و سپس اجرا نكردن كامل و مداوم آنها، يا به بوته فراموشى سپردنشان يا مرخم و عقيم سازى برنامه ريزيها از طريق به تعليق در آوردن مداوم بخشهايى از برنامه يا تبصره زدنها و استثنا كردنها و گاهى كم رنگ كردن برخى از مفاد برنامه يا تغيير بخشهايى در ميانه راه، مىتواند برنامه ريزى را به شكلى در آورد كه جدّى گرفته نشود و فقط به عنوان مقاصد اعلام كننده برنامه كه مدير آن سازمان باشد به حساب بيايد؛ و فرض بر اين مىشود كه اگر چه برنامه براى سازمان است، اما در واقع برنامه فردى است و با رفتن فرد از سازمان، برنامه هم منتفى خواهد شد. باز در اين جا اصطلاح آبها از آسيا بيفتد را به ياد بياوريم، كه نمودى ديگر از عمق معضلى فرهنگى - اجتماعى است. پس، كافى است تا فرد مدير هست، وانمود شود كه برنامهاش اجرا مىشود و خود فرد مدير هم مىخواهد نتيجه برنامه ريزىاش را به همين دلايل در زمان تصدى خود احساس كند. معنى ديگرش اين است كه برنامه ريزى بلند مدت يا راهبردى، چندان محلى از اعراب پيدا نكند، زيرا برنامه قائم به فرد است نه به نظام.
معرفى الگوى ثبات محيط و مدت برنامه ريزى
موفقيت پيوسته يك سازمان، در گرو عملكرد قابل قبولش نه در يك مقطع، بلكه در طى يك دوره زمانى است كه به آينده كشيده مىشود؛ آيندهاى قابل پيش بينى. حال هر چه شرايط محيطى با ثباتتر باشد، آينده قابل پيش بينى، افق طولانىترى پيدا مىكند. و هر چه شرايط محيطى با نوسانات غير منتظره بيشتر روبرو باشد، آينده قابل پيش بينى به حال نزديكتر مىگردد. در چنين شرايطى، بازدهى از ديد برنامه ريز بايد در آينده نزديك به حال - به دليل بى ثباتى - تغليظ شود، و در كوتاهترين واحد زمان بيشترين ميزان بازدهى حاصل آيد. از آنجايى كه فرصتى بايد كه تاخون شير شد و اين فرصت متصور نيست، لذا آنچه به نام كارهاى زير بنايى سازمان خوانده مىشود، كمتر اجرا مىشود - يا در صورت اجرا، امكان دارد در آينده توسط ديگرى يا خود مدير فعلى متوقف يا تغيير يابد -، و در عوض برنامههاى سهل الوصول كه نتايج ملموس و فورى داشته باشند بيشتر مطرح و عملى گردند؛ و در مجموع، مطلوبتر خواهند شد. چنين رابطهاى را الگوى زير (شكل 1) به تصوير كشيده است.
شكل (1) الگوى اثر ثبات محيط بر مدت برنامه ريزى
با اين تفاصيل، به نظر مىآيد كه كشورهاى جهان سوم يا سازمانهاى فعال در اين كشورها، براى گذار از مرحله زندگى اقتصادى - اجتماعى سنتى به زندگى مدرن كه تمامى و بدون استثنا به انحاى مختلف و با ولع تمام به دنبال آن هستند، چارهاى جز برنامه ريزى بلند مدت و منسجم ندارند. مجموعه خط مشيها و برنامههاى كوتاه مدت غير منسجم و مقطعى، لزوما از رابطه حسابى پيروى نمىكنند تا منجر به برنامهاى بلند مدت شوند، به عبارت ديگر، چنين رابطهاى بر قرار نيست:
بلكه به احتمال بسيار زياد و بر اساس شواهد و قراين از وضعيت سازمانها و كشورهاى جهان سومى، چنين جمعى حداقل حالت جبرى دارد و برآيند كل اين اقدامات كوتاه مدت كه گاهى بى ارتباط با هم، گاهى در تضاد با يكديگر و گاهى هم عملاً در جهت خنثى كردن اقدامات قبلى يا جلوگيرى از اقدامات آينده و بدون توجه به برنامههاى بلند مدت منسجم است، در بهترين شرايط نزديك به صفر و حتى منفى مىگردد. لذا، رشد نكردن كافى سازمان، در جا زدن و به قهقرا رفتن، حاصل كار خواهد بود؛ اگر چه منابع توليد بشدت صرف شده باشد. در اين صورت، رابطهاى چنين خواهيم داشت:
سطوح مديريت و برنامه ريزى
برنامه ريزيهاى سازمانها توسط مدير و گروه مديريت يا بر اساس دستور و تأييد ايشان صورت مىگيرد. اما اگر چه واژه مدير براى افراد گوناگونى استفاده مىشود، ليكن دليل همگنى اين افراد نيست. از اين رو، پژوهشگران، سطوح مختلف مديريتى را از هم تميز دادهاند كه به تبع سطح مديريتى، ورزيدگيها و مسئوليتهاى افراد مدير تفاوت خواهد كرد.
پارسونز (Parsons) اين سطوح را به 3 دسته : نهادى، مديريتى، و فنى تقسيم كرد. امروزه اين سطوح را با نامهاى ديگرى مىشناسيم كه عبارتند از: مديريت رده بالا يا عالى، مديريت ميانى، و مديريت رده پايين يا تازه وارد. بنا بر سطح مديريتى كه فرد در آن قرار مىگيرد، ميزان و ماهيت مسئوليت و ورزيدگيهاى فرد متفاوت خواهد بود: تركيب سطوح، ورزيدگيها، و مسئوليتهاى اصلى را در شكل (2) ملاحظه مىكنيد.
منبع : Source : Du Brin, A. Management and Organization, Carrolton,
Texas : South West Publishing Co. 1989.
شكل (2)
مديران عالى آنانىاند كه مسئوليت هماهنگى سياستگذاريهاى اصلى، استراتژيها، مقاصد، اهداف و فعاليتها را براى تمامى سازمان به دوش خود دارند، و بايد از نقاط قوت سازمان براى استفاده از موقعيتهاى محيطى سود جويند.
مديران ميانى، شامل كليه مديران بين مديران دون پايه و مديران عالى است. لذا، مدير ميانى را در سطوح مختلفى مىتوان يافت؛ مثلاً مدير كل يك استان، يا رئيس يك كارخانه از مجموعه كارخانههاى يك مجتمع يا گروه صنعتى را مىتوان از اين سطح مديريت دانست. مدير ميانى وظيفه مهم هماهنگى و يكپارچه سازى را به عهده دارد؛ يعنى بين ديدگاهها و راهبردهاى مربوط به سطح مديران عالى و كالا و خدمات و به طور كلى بخش فنى سازمان هماهنگى ايجاد مىكند. برخى معتقدند كه امروزه طرز تفكر، قضاوتها و ارزشهاى مديران ميانى، تأثير به مراتب بيشترى بر تصميمات درون سازمانى مربوط به «چه بايد كردها» دارند تا مديران عالى (Van Cauwenbergh, PP. 245-264)
مديران رده پايين كه اولين سطح مديريتى را اشغال مىكنند در بسيارى از موارد سرپرست خوانده مىشوند، در بسيارى از سازمانها از ميان سطوح كارمندى و كارگرى ارتقا درجه و رتبه مىيابند و بندرت فراتر از سطح مديريت ميانى مىروند. پيتر دراكر، (Drucker) يكى از شناختهترين چهرههاى معاصر دانش سازمان و مديريت، معتقد است كه كار مديريت رده پايين در آخرين دهه قرن بيستم كه در آن هستيم، بيش از ساير سطوح متحول خواهد شد؛ به اين معنا كه همزمان با بالا رفتن ميزان تحصيلات آنان، توقع از ايشان براى بازدهى بيشتر واحد زير نظرشان هم افزايش خواهد يافت. (Drucker, P. 28)
برنامه ريزى و وظايف مديريت
مدير را از ديدگاههاى گوناگونى مىتوان مورد بررسى قرار داد؛ مثلاً از نظر رفتار كار مدير يا از ديد اهداف مديران. ليكن در اين مرحله از بحث، توجه ما به وظايف مدير است. در بين صاحب نظران دانش مديريت، وحدت نظرى در مورد وظايف مدير ديده نمىشود. مديريت مكتب كلاسيك اين وظايف را چهار گانه مىبيند. برخى اين وظايف را محدود به 3 مورد اصلى، 5 ، 7 و حتى بيشتر مىدانند.
هنرى فايول (Henry Fayol) معتقد است كه وظايف مديريت پنجگانه است: برنامه ريزى، سازماندهى، فرماندهى، هماهنگى و كنترل. (Fayol P.43)
مديريت كلاسيك اين فعاليتها - يا بهتر بگويم وظايف - را چنين مىپندارد: برنامه ريزى، سازماندهى، رهبرى و كنترل. (Dubrin, P 15)
برخى ديگر بر اين باورند كه فرايند مديريت، 5 وظيفه اساسى را در بر مىگيرد: برنامه ريزى، سازماندهى، كارگزينى، رهبرى و كنترل (Montana, P. 4)
گروهى از محققان اين وظايف را از قرار ذيل مىدانند: برنامه ريزى، سازماندهى، جهتدهى، برانگيزى و كنترل (Steiner, P. 4)
و باز برخى ديگر، وظايف مديران را چنين مىانگارند كه بر اساس توالى زير قرار دارد: برنامه ريزى، سازماندهى، كارگزينى، بر قرارى ارتباطات (Communicating)، جهتدهى و كنترل .(Rudelius,P.84)
و مايكل آرمسترانگ (Armstrong; M)، 4 فرايند براى مديريت قايل است: برنامه ريزى، سازماندهى، جهتدهى و كنترل .(Armstrong, P.21)
آنچه در بالا به شكلى فهرستوار آورده شده، فقط نمونهاى از نبود اتفاق نظر ميان صاحب نظران سازمان و مديريت است. ليكن همان طور كه ملاحظه مىشود، برخى از اين وظايف در ميان تعاريف ايشان مشترك است. در همه موارد، برنامه ريزى اولين وظيفه مديريت سازمانها ذكر شده است. بسادگى مىتوان ملاحظه كرد كه به اعتقاد تمامى صاحب نظران و انديشمندان مديريت، مدير بايد برنامه ريزى كند؛ وظيفهاى كه در كليه تقسيم بنديهاى فوق مقدم بر همه وظايف آمده است.
نيم نگاهى به سازمان
سازمانها را مىتوان نوعى سيستم باز اجتماعى تلقى كرد. البته، با اين توضيح كه منظور ما از سيستم باز يا سيستم بسته، به مفهوم نسبى آن است؛ چرا كه با توجه به نمودار و شكل (3)، هر سيستم بستهاى در بلند مدت يك نوع سيستم باز است
در بعد قابل قبولى از زمان بين حال و آينده، سازمانهاى باز آنتروپى منفى را بهتر مىتوانند به كار گيرند تا سيستمهاى بسته. زيرا سيستم بسته مثل آب راكدى است كه آنتروپى در آن سبب مىشود كه نتواند شفافيت آب جارى را حفظ كند. سيستمهاى باز به مراتب از پويايى بالاترى از سيستمهاى بسته كه دچار ايستايىاند و در مقابل تغييرات ظرفيت تطبيق را ندارند، برخور دارند.
سازمان به اعتقاد استفن رابينز (Robbins. S)، موجوديتى اجتماعى است كه آگاهانه هماهنگ مىشود، نسبتا مرزهاى قابل تشخيصى دارد و نسبتا به طور مستمر در جهت دستيابى به هدف يا مجموعهاى از اهداف مشترك عمل مىكند (Robbins, PP. 3-4). و اين دستيابى به هدف كه با فعاليتهاى هماهنگ بايد صورت گيرد، در قالب برنامه ريزى جاى مىگيرد؛ همان طور كه قابليت تطبيق با آينده هم به طور ضمنى توان برنامه ريزى بلند مدت را مىطلبد.
سازمان را - همان طور كه اشاره شد - با ديد سيستمى مىتوان نگريست. همچنين گفته شد كه سازمانهاى اجتماعى اصولاً سازمانهاى بازند، اگر چه به طور نسبى برخى بستهتر و برخى بازتر از ديگرانند. از سوى ديگر، سازمان را مىتوان بر اساس نگرشى به نام چرخه زندگى سازمان (شكل 4) مورد بررسى قرار داد. اين چرخه شامل 4 مرحله: شكل گيرى، رشد، بلوغ و افول است.
شكل (4) چرخه زندگى سازمان
در يك سيستم بسته نيازى به برنامه ريزى نيست، ولى سيستم باز - به لحاظ همان تطبيق با آينده و رشد- بايد به چند و چون برنامه ريزى توجه خاص داشته باشد. اگر به نگرش چرخه زندگى سازمان توجه كنيم، ملاحظه مىشود كه برنامه ريزى هر چه كه باشد، در مراحل مختلف زندگى يك سازمان متفاوت خواهد بود زيرا نيازهاى سازمان و اعضاى آن در هر مرحله ماهيتى ويژه آن مرحله را به خود خواهد گرفت.
چيستى برنامه ريزى
لازم است به تعاريف مختلفى كه از برنامه ريزى شده است، توجه كنيم:
1. برنامه ريزى يعنى تصميم گيرى بر اينكه سازمان به كجا برود و چطور به آنجا برسد. اين امر مستلزم ارزيابى تغييرات و محدوديتهاى آن، پيش بينى، تعيين مقاصد، پرورش راهبردها، خط مشىها و تهيه برنامههاى اقدام است، (Armstrong, P.11)
2. برنامه ريزى فرايندى است كه از طريق آن، مدير مقاصد را تعيين، آينده را ارزيابى و برنامهاى براى اقدامات طراحى مىكند كه به مقاصد تعيين شده برسد. (Rudelius, P.84)
3. برنامه ريزى هم ارزيابى آينده است و هم تدارك ديدن براى آن (Fayol, P.43)
4. برنامه ريزى، راهنمايى براى ايجاد دگرگونى در يك سيستم اجتماعى است. همچنين، برنامه ريزى بسادگى مىتواند اِعمال عقل و استدلال بر شبكهاى از فعاليتهاى در جريان از طريق مداخله ساختارها و فرايندهاى تصميم گيرى باشد.(Friedman, PP. 225-227)
5. برنامه ريزى يعنى از پيش بر اين تصميم گيرى شود كه چه انجام شود، چگونه انجام شود، كى انجام شود و كه آن را انجام دهد. برنامه ريزى پلى است كه اينجايى كه ما هستيم را به آنجايى كه مىخواهيم برويم، متصل مىكند. اگر چه آينده را دقيقا نمىتوان پيش بينى كرد يا حداقل كمتر چنين اتفاقى مىافتد و عوامل وراى كنترل ممكن است در بهترين برنامههاى طراحى شده مداخله كند، اما بدون پيش بينى اتفاقات تصادفى به نظر خواهند رسيد. برنامه ريزى فرايندى هوشمندانه و تعيين هشيارانه راههاى اقدام و پايه گذارى تصميمات بر منظور و مقصود، دادههاى واقعى، و تخمينهاى حساب شده است. (Koontz, P. 113)
6. برنامه ريزى، طراحى آيندهاى مطلوب و راههاى مؤثر ايجاد آن است.(Ackoff, P. 1)
7. برنامه ريزى، توانايى كنترل تبعات آينده اقدامات حال است. هر چه تبعات را بيشتر بتوان كنترل كرد، فرد در برنامه ريزى موفقتر خواهد بود. برنامه ريزى در عين حال مستلزم داشتن قدرت است. براى تغيير آينده، فرد بايد بتواند كارى كند كه افراد عملى متفاوت از آنچه در غير اين صورت بود، انجام دهند (Wildavsky, P.101).
8. برنامه ريزى، فرايند تعيين اهداف سازمانى و چگونگى دستيابى به آنهاست. خود برنامه ريزى بايد برنامه ريزى شده و از طريق فرايندى منظم و سازمان يافته انجام پذيرد (Montana,P.22).
9. برنامه ريزى عبارت است از تعيين سلسله عملياتى كه مىتوان از طريق پيگيرى آنها، به اهداف مطلوب نايل آمد (وست چرچمن ، ص 205)
10. برنامه ريزى، كوششى براى كنترل آينده است(Rowntree , P. 11) .
اگر از مجموعه تعاريف ذكر شده بخواهيم به جمعبندى مشتركى درباره برنامه ريزى برسيم، شايد چنين تعريفى از برنامه ريزى را بتوانيم ارائه دهيم كه برنامه ريزى عبارت است از:
فرايندى منسجم كه روشهاى مختلف و ابزارهاى گوناگون و منابع متعدد را براى دستيابى به آينده مطلوب و با افق زمانى مشخص، طراحى و براى اجرا تعريف مىنمايد و راههاى مؤثر رسيدن به اهداف آتى را ارزيابى مىكند.
فايده برنامه ريزى
جامعه خود جوش است و به زندگى ادامه مىدهد. جامعه از افراد، گروهها و سازمانها تشكيل مىشود. جامعه، سازمان كلانى است. اين سازمان اجتماعى، سيستم بازى است كه در خود مجموعهاى از سازمانها، گروههاى كوچكتر و افراد را جاى داده است، كه در كنش و واكنش با يكديگرند و همگى ديدگاههاى خاص و منافع ويژه خود را دنبال مىكنند. كه مىتوانند سمت و جويى مخالف يكديگر داشته باشند؛ درست مثل كالسكهاى كه اسبهاى چندى به آن بسته شدهاند. حال اگر هر كدام از اسبها بخواهند جهتى براى خود دنبال كنند، على رغم اينكه اسبها كمال كوشش خود را بكنند، به پيش نخواهد رفت. و وظيفه كالسكه چى - يا به زبان مديريتى، وظيفه مدير سازمان - آن است كه به نيروهاى محركه جهت دهد. اين جهتدهى با برنامه ريزى صورت مىگيرد. فقط اسبها را يك سو كردن كافى نيست. بايد مدير بتواند انعطاف پذيرى را هم در تصميمات خود وارد كند تا به دور چالههاى راه مانور كرده تا كالسكه سالم و بموقع به مقصد برسد.
حال اگر به شكل سيستماتيكى به برنامه ريزى بنگريم، فرايند برنامه ريزى امتيازات زير را خواهد داشت.
1. فراگيرى واقعيت موجود در محيط داخلى و خارجى سازمان
2. تمركز بر مسائل اساسى
3. توانايى بررسى راههاى گوناگون رسيدن به آينده
4. تعيين استانداردهاى مطلوب عملكرد
5. رهنمود دهى به كاركنان براى دستيابى به اهداف سازمانى.
مورد اول از تجزيه و تحليل دادهها و اطلاعات دست اول و دست دوم به دست مىآيد، كه مقدمهاى ضرورى براى تهيه هر گونه برنامهاى مىباشد. اما شايد منفعت اصلى آن را در آموزش افرادى بايد دانست كه درگير فرايند برنامهريزىاند كه باعث خواهد شد تا ايشان ورزيدگى هر چه بيشترى درباره جمع آورى دادههاى لازم و سره، جدا سازى آنها از اطلاعات بى مورد و ناسره، و تحليل واقعىتر اطلاعات جمع آورى شده، پيدا كنند. واقعيت اين است كه گردآورى اطلاعات را مىتوان تفويض كرد. حتى براى برنامه ريزى دقيقتر مىتوان از كمكهاى تكنيكى و اجرايى ديگران سود جست، اما خود «برنامه ريزى» را مدير نمىتواند تفويض كند، زيرا وى با از دست دادن كنترل روى برنامه ريزى، كنترل مديريتى خود را زير سؤال مىبرد.
دومين امتياز، اين است كه با حجم زيادى از اطلاعات كه مرتبا به مديران مىرسد، بدون برنامهريزى عملاً مدير در دريايى از اطلاعات مهم و بى اهميت غرق مىشود. چون اطلاعات درهم است، اين خطر ايجاد مىشود كه تصميمها بر اساس ضرب الاجل ها گرفته شود و نه بر اساس احتمال وقوع آنها يا بر اساس اثرى كه مىتواند داشته باشد. لذا با تجزيه و تحليل درست و مناسب، مدير مىتواند حساسيت تغييرات در محيط را دريافته و فقط مسائلى مورد توجه قرار گيرد كه براى حصول به اهداف سازمان اساسى مىنمايند.
درباره سومين منفعت، بايد گفت كه تا پيش از اينكه روشهاى مدرن تحليل اطلاعاتى ايجاد شوند، تنها راه درك اينكه پديدهها و حوادث مختلف چگونه اثر و تبعاتى مىتوانند داشته باشند، انجام دادن كار و تجربه پديده بود. به عبارتى ديگر، همان وضعيت معروف آزمون و خطا، كه بلاشك براى سازمانها مىتواند هم خطرناك باشد و هم هزينه بر. برنامه ريزى با استفاده از تكنيكها و روشهاى ارزيابى، مقايسه روشها و راههاى مختلف و توانايى انتخاب بهتر به مديران مىدهد و لذا ريسك ورود به آينده ناشناخته را كاهش مىدهد.
و اما درباره چهارمين و پنجمين امتياز بايد گفت كه براى ارزيابى موفقيت برنامه ريزى، بايد استانداردهايى براى عملكرد ايجاد كرد. و هر سازمانى كه بيش از يك نفر باشد، بايد براى اعضايش رهنمود ساز باشد تا بتواند عملكردها را پيگيرى كند؛ و مشخص شود كه كاركنان - يا به عبارت ديگر اعضاى سازمان - تا چه حد خوب يا ضعيف عمل مىكنند، و در عين حال امكان استفاده كارا از تجارب و دانش خود را مىيابند. تعيين رهنمود، به اين معنا نيست كه برنامه ريز ريزترين جزئيات را مشخص كند، و هر يك از كاركنان با داشتن دفترچه راهنما جواب خود را بيابند، زيرا:
اولاً، چنين دفترچه فرضى را - به دليل آنكه تمامى تغييرات در آينده را نمىتوان پيش بينى كرد- نمىتوان تهيه كرد.
ثانيا، به فرض هم اگر مىشد چنين كارى كرد، خلاقيت از افراد گرفته مىشد. در اين صورت، ارتشى از آدم آهنىها بهتر مىتوانند عمل كنند. دنياى واقعى، نيازمند انعطاف پذيرى انسانهاى انديشمند است. البته اين افراد بايد با صلاحيت و آموزش يافته باشند. از اين رو، برنامه ريزى همچون نقشه راهنمايى عمل مىكند كه نشانهها و خطوط آن، مسير رسيدن به مقصد را روشن مىكند، ولى شرايط رانندگى، جاده، ترافيك و وضعيت جوى را نمىتواند مشخص كند. مهارت و ورزيدگى راننده، اهميت خود را در اينجا بروز خواهد داد.
سطوح برنامه ريزى
برنامه ريزى در سطوح مختلف و به منظورهاى مختلفى صورت مىگيرد. در اينجا توجه خوانندگان را به شكل 5 كه سلسله مراتب برنامه ريزى را نشان مىدهد جلب مىكنيم.
شكل (5) نمودار پولكى سلسله مراتب برنامه ريزى
سلسله مراتب برنامه ريزى، مانند پولكهاى ماهى يكى بر روى ديگرى قرار مىگيرد. اولين و مهمترين پولك را به تعبيرى رسالت سازمان تشكيل مىدهد؛ در مباحث بعدى ديدگاه متفاوتى را هم ارائه خواهيم داد، اگر چه تضادى با شكل پولكى سلسله مراتب برنامه ريزى نخواهد داشت و فقط جهت قرار گرفتن پولكها تغيير خواهد كرد.
رسالت
رسالت علت وجودى يك سازمان را بيان مىكند. رسالت سازمان را مىتوان مكتوب كرد، و رسالت نامهاش خواند. در رسالت نامه كه بيانگر فلسفه سازمان است، باورهاى اساسى، ارزشها، تمايلات و اولويتها مطرح مىشود. در يك رسالت نامه بايد:
1. مشخصات اهداف به طورى بيان شود كه بتوان پيشرفت در جهت دستيابى به اهداف را اندازه گرفت.
2. محتواى آن به شكلى باشد كه منحصر به فرد بودن سازمان و تمايز آن از ساير موجوديتهاى اجتماعى را بخوبى القا كند.
3. محيط و شرايطى را كه سازمان در آن فعال است، روشن كند.
4. محتوا به نوعى به همگى اعضاى سازمان مربوط شود.
5. محتوا بايد برانگيزاننده باشد.
استراتژى
استراتژى را علم برنامه ريزى و جهتدهى عمليات نظامى گفتهاند (Webster, P. 1799). عبارت برنامه ريزى استراتژى، در غالب تعريفهاى مديريتى استراتژى ديده مىشود. استراتژى به نوعىاعلامقصد است؛ يعنى آنچه سازمان مىخواهد در دراز مدت بشود. آلفرد چندلر (Chandler, A)از دانشگاه هاروارد استراتژى را اين گونه تعريف مىكند: تعيين اهداف و مقاصد دراز مدت يك سازمان و انتخاب اقدامات و تخصيص منابع ضرورى براى به انجام رساندن اين اهداف (Hill, P. 7).
چندلر به طور ضمنى معتقد است كه استراتژى شامل برنامه ريزى عقلايى است؛ يعنى اينكه اهداف انتخاب و راههاى اقدام شناسايى مىگردد تا به بهترين شكل با تخصيص منابع اين اهداف ارضا شود (Chandler in Hill, P. 7). اين نگرش، نگرشى سنتى به استراتژى است. اما نگرش جديدى هم مطرح شده كه تعريف استراتژى بر پايه هدف را مورد انتقاد قرار مىدهد. هنرى مينتزبرگ (Mintzberg, H)از دانشگاه مك گيل معتقد است كه هميشه برنامه ريزى استراتژيك مبناى عقلايى ندارد، زيرا استراتژيها مىتوانند از درون سازمان و بدون هر گونه برنامه رسمى پديد آيند؛ يعنى حتى در وضعيتى كه قصد ايجاد استراتژى خاصى نباشد، استراتژيها از ريشه، پى و بنياد سازمان ميتواند پديد آيد. وى مىگويد: استراتژى بيش از تصورات ذهنى سازمان - يعنى برنامه ريزى شده - بوده، و بلكه استراتژى آن چيزى است كه سازمان در عمل انجام مىدهد. لذا، او استراتژى را روالى مىداند كه جريان اقدامات و تصميمات را القا مىكند (Mintzberg in Hill, P.8). شكل (6) اين موضوع را به تصوير مىكشد.
شكل (6)
مينتزبرگ معتقد است كه اغلب استراتژيهاى نوپديد موفق بودهاند، و شايد بيش از استراتژيهاى خواسته مناسبت داشته باشند. به طور مثال، ژاپنيها در سال 1959م مىخواستند به بازار موتورسيكلت امريكا در رده حجم موتور 305 و 250 سى سى وارد شوند. در ژاپن موتورهاى 50 سى سى بازار داغى داشت، ليكن مديران هوندا مىترسيدند كه على رغم اينكه بازار موتورسيكلتهاى 205 و 350 سى سى ژاپنى چندان طرفدار نداشت، با ارائه موتورسيكلتهاى با حجم پايين تر، آمريكاييها هوندا را به عنوان موتورسيكلت جدى نگرفته و به عنوان اسباب بازى به آن نگاه كنند؛ پس، استراتژى خواسته آنها عمل نكرد. در اين بين، مديران هوندا براى انجام كارهاى روزمره با چند موتورسيكلت 50 سى سى كه براى خود وارد كرده بودند، رفت و آمد مىكردند. اين كار خود باعث جلب توجه فروشگاههاى زنجيرهاى عمومى - و نه فروشگاههاى تخصصى موتورسيكلت كه در استراتژى خواسته محل ارائه و توزيع موتورها بود - شد. اين امر باعث تغيير استراتژى ژاپنى و اقدام به ورود و فروش موتورسيكلتهاى كوچك از طريق فروشگاههاى زنجيرهاى كرد (استراتژى نوپديد)، و اين، بازارى را به دست داد كه تا به حال كسى جوابگوى آن نشده بود و پايهاى براى موفقيتهاى شايان آينده براى صنعت موتورسيكلت ژاپن شد، به طورى كه در سال 1964م از هر دو موتورسيكلت فروخته شده در بازار آمريكا، يكى هوندا بود.
در عمل، استراتژى سازمانها هم از پيش برنامه ريزى شده و خواسته است و هم نوپديد. مدير بايد بتواند استراتژيهاى نوپديد نامناسب را كنارى بگذارد و استراتژيهاى خوب نوپديد را پرورش و توسعه دهد. ناگفته نماند كه اين عمل، خود مستلزم مهارت مدير در ارزيابى درست استراتژيهاى نوپديد است. در يك كلام، مدير بايد استراتژيك فكر كند.
خصوصيات خوبى كه اهداف استراتژيك بايد داشته باشند
اهداف استراتژيك يا بلند مدت از رسالت نامه دقيقتر و انجام رسالت را تضمين مىكنند، اما به شرطى كه دقيق، قابل سنجش، شدنى، جامع، نوشته شده، هماهنگ شده، اولويت بندى شده، زمان بندى شده و انعطاف پذير باشند.
با اشارهاى به برنامههاى اقدام
برنامههاى اقدام كه گاهى برنامههاى اجرايى و يا عملياتى هم ناميده مىشوند، با فعاليتهاى روزمره سر و كار دارد. اگر رسالت، اهداف بلند و استراتژيهاى سازمانى بدرستى پرورش يابند، آنها را مىتوان به برنامههاى اقدام تبديل كرد؛ و به عبارتى، از حالت نظرى به مرحله اجرايى كشاند. يكى از ابزارهاى عمدهاى كه مديران توسط آن برنامهها را اجرا مىكنند، فرموله كردن خط مشيها و سياست گذاريهاست. خط مشى كه ترجيحا بايد مكتوب باشد، نشاندهنده مقاصد سازمان است و رهمنودهايى براى اقدامات ادارى ارائه مىدهد. سياستگذارى، تصميم گيرى است كه دست مديران اجرايى را با تعريف حد و حدودى باز مىگذارد، كه تصميمات قابل قبول را در آن محدوده بگيرند. انعطاف پذيرى خط مشيها و سياستگذاريها بايد محدود به برنامههاى استراتژيك در رسالت سازمان باشد، و در تضاد مستمر با آن قرار نگيرد.
بررسى ميزان شناخت كاركنان از سياستها و اهداف و جمع آورى اطلاعات و برنامه ريزى استراتژيك در سطح منطقهاى
شناخت ردهها و سطوح مختلف سازمانى از بالا تا پايين از اهداف و سياستها و جريان اطلاعات و همچنين برنامه ريزى استراتژيك سازمان، در ميزان موفقيت اجراى برنامه ريزى استراتژيك سازمان در سطح كلان مؤثر است.
اجزاى برنامه ريزى استراتژيك را در شكل (7) ملاحظه مىكنيد.
شكل (7) اجزاى برنامه ريزى استراتژيك (DuBrin. P.128)
همان گونه كه ملاحظه مىشود، برنامه ريزى چرخهاى است كه تحت شرايط، تغييرات، امكانات و محدوديتهاى گوناگون از پويايى برخوردار است. حال هر گونه اختلال در جريان چرخه در هر نقطهاى كه باشد، كل برنامه ريزى استراتژيك را به مخاطره مىاندازد.
بسيارى از سازمانها بالاخص سازمانهاى دولتى، در سطوح مختلف جغرافيايى فعالند. لذا، برنامه ريزى محدود به يك سطح يا واحد سازمانى - مثلاً در مركز استان و پايتخت - نمىشود. از اين رو، جريان اطلاعات ميان سطوح مختلف، بايد به شكل مؤثرى برقرار باشد تا هر گونه برنامه ريزى مركزى در سطوح پايين تر جغرافيايى كارايى و تأثير پذيرى مورد نظر را داشته باشد. جريان اطلاعات با توجه به هدفها و اجراى استراتژى سطوح ملى، منطقهاى و محلى، در شكل (8) نشان داده شده است.
شكل (8) جريان اطلاعات بين سطوح جغرافيايى
بررسى مقدماتى از ميزان درك و اجراى بحثها و اهداف و برنامه ريزى استراتژيك در سطح منطقهاى
برنامه ريزى در سازمانهايى كه در سطوح مختلف جغرافيايى فعالند، حتى اگر برنامه ريزى به شكل متمركز و در دفتر مركزى - يا به اصطلاح از مركز - باشد، براى اينكه در سطوح پايينتر از اثر مطلوبى برخوردار بوده و فعاليتها و سياستهاى منطقهاى و محلى در راستاى اهداف كلىتر سازمان قرار گيرد، مستلزم آن خواهد بود كه جريان اطلاعات براى برنامه ريزيها و باز خوردهاى مربوطه از پايين به بالا تأثير گذارد. در اينجا، فقط صعود اطلاعات و باز خوردها مطرح نيست و به تنهايى كفايت نمىكند، بلكه تأثير گذارى آنها چيزى است كه احساس مشاركت را در سطوح پايينتر مىتواند تقويت كند. براى اين امر، سطوح پايين تر جغرافيايى بايد به درك سياستها، اهداف و برنامه ريزى استراتژيك در سطوح بالاتر برسند. ميزان تبيين و توجيحى كه در سطوح منطقهاى و محلى از تصميمات مركزى مىشود، در اجراى مؤثر آنها اثر خواهد داشت. با اين مختصر، در بخشهاى بعدى به روش تحقيق اين بررسى مقدماتى پرداخته، و نتايج و توصيهها ارائه مىشود.
روش تحقيق
براى ارزيابى ميزان درك و اجراى سياستها و اهداف و برنامه ريزى استراتژيك در سطح منطقهاى، به تعدادى از كارشناسان و مديران در يكى از استانهاى كشور (26 مورد) دو پرسشنامه داده شد؛ پرسشنامه اول در مورد سياستها و اهداف با 41 سؤال، و پرسشنامه دوم در مورد برنامه ريزى استراتژيك با 34 سؤال. بنابراين، روش كنكاشى و توصيفى، ابزار اندازه گيرى پرسشنامه با تركيب پرسشهاى باز و بسته بود، و در يك وعده و مقطع انجام گرفت. در ضمن، پرسشنامهها از پيش توسط جان. اچ مك كنل تهيه شده بود؛ و با فرض اينكه چندين بار مورد آزمون قرار گرفتهاند، از اعتبار علمى قابل قبولى نسبت به پرسشنامه آزمون نشده كه براى اولين بار به كار گرفته مىشود، برخوردار است. محدوده جغرافيايى تحقيق يكى از استانهاى كشور، و زمان آزمون در زمستان سال 1374 بود. سعى تحقيق، در شناسايى ميزان درك و اجراى سياستها و اهداف و برنامه ريزى استراتژيك سازمانهاى متبوع هر يك از پاسخ دهندگان بود.
تحليل مختصر اطلاعات
هر يك از پاسخها بر اساس راهنماى پرسشنامه، امتياز گذارى شد، جدول شماره (1) خلاصهاى از امتيازات را بر حسب پاسخ دهندگان و نوع پرسشنامه نشان مىدهد.
به منظور اين ارزيابى، برنامهريزى استراتژيك و بودجه به عنوان روشهاى به كار گرفته شده براى طراحى اقدامات مختلف مورد نياز سازمان براى دستيابى به اهداف و تخصيص منابع مورد نياز براى انجام آن برنامهها تعريف گرديد (مك كنل، 1371، صص 2-143).
تحليل امتيازات سياستها و اهداف و امتياز دهيها بر اساس اين تعاريف بود كه اگر جمع امتيازات براى سياستها و اهداف 216 و بيشتر باشد، به نظر مىآيد كه سياستها و اهداف سازمان به خوبى برنامه ريزى شده و تحت كنترل است. اگر جمع بين 144 و 215 باشد، به نظر مىرسد كه سازمان مورد سؤال بهتر از يك سازمان معمولى در بخش خود عمل مىكند. در اين شرايط تغييرات سريع تكنولوژيكى وضعيت متوسط سازمان را مىتواند به سطح پايين تر از معمول نزول دهد. و بالاخره، اگر كل امتيازات حداقل 77 و كمتر از 144 باشد به نظر مىرسد سازمان كمتر از آنچه كه بايد و شايد در مديريت عمومى مشاركت دارد. امتيازات كمتر از 72 نشانگر مشكلات جدى در بخش سياستها و اهداف، و نيازمند اصلاحات فورى است.
نتايج: دامنه امتيازات در بررسى ميان 68 و 226 و با ميانگين 171 بود، به نظر مىرسد كه در مجموع به اعتقاد كارشناسان سازمانهاى فعال در اين استان سياستها و اهداف بهتر از معمول عمل مىكنند، ولى ضرورت دارد كه به سياستها و اهداف توجه بيشترى شود.
تحليل امتيازات برنامه ريزى استراتژيك و بودجه
اگر جمع امتيازات 146 يا بيشتر باشد، به نظر مىرسد كه برنامه ريزى استراتژيك و بودجه بخوبى طراحى شده و تحت كنترل است. نياز اصلى در سطح حصول اطمينان از تداوم اين ميزان از مشاركت در مديريت عمومى سازمان است. اگر جمع امتيازات بين 97 و كمتر از 145 باشد، به نظر مىرسد كه سازمان اندكى بهتر از يك سازمان متوسط و معمولى و عمومى در اين بخش عمل مىكند، اما ضرورت دارد كه به برنامه ريزى استراتژيك و بودجه توجه بيشترى شود. و مثل مورد سياستها و اهداف، تغييرات سريع تكنولوژيك مىتواند در اندك زمان سازمان را به سطح پايينتر از معمول قرار دهد. اگر جمع امتيازات حداقل 49 و نه بيشتر از 96 باشد، به نظر مىرسد كه برنامه ريزى استراتژيك و بودجه آنچنان كه بايد و شايد نبوده و پاسخ گوى نيازهاى مديريت و سازمان نيست. و بالاخره اگر جمع امتيازات كمتر از 49 باشد، بخش برنامه ريزى استراتژيك و بودجه واقعا مشكل دارند و اصلاحات فورى بايد صورت گيرد.
نتايج: دامنه امتيازات در بررسى، بين 67 و 245 و ميانگين امتيازات 174 است و به نظر مىرسد كه در يك مجموع به اعتقاد كارشناسان سازمانهاى فعال در استان، برنامه ريزى استراتژيك و بودجه از طراحى خوبى برخوردار است.
بررسى متقابل امتيازات
بررسى متقابل امتيازات بر اساس ميانگين نشان مىدهد كه در مجموع كارشناسان استان معتقدند كه برنامه ريزى استراتژيك و بودجه در سطح استان خوب انجام مىشود. ليكن به نظر مىرسد كه در جريان اجرا با مشكلاتى روبرو هستند، كه شايد ناشى از آموزش باشد. در اين صورت، دورههاى آموزشى و توجيهى ضرورت خواهد داشت تا سياستها و اهداف و اجراى آن همسو با برنامهريزيهاى استراتژيك شود. از سوى ديگر، ممكن است جريان اطلاعات از سطح ملى به منطقهاى نيازمند شفافيت بيشترى باشد، كه مسئله احتمالى برداشتهاى متفاوت از برنامه ريزيهاى استراتژيك و بودجه بر طرف گردد.
برداشتهاى ديدگاهى از سياست و اهداف، و برنامه ريزى استراتژيك
هر يك از دو دسته پرسشنامه مربوط به سياستها و اهداف، و برنامه ريزى استراتژيك، با سه پرسش تمام مىشود كه در طى اين سه پرسش، تصور پاسخگو از ارزيابى كاركنان سازمان، افراد خارج از سازمان و همچنين ارزيابى خود فرد پاسخگو، خواسته شده است.
تحليل
ميانگين امتيازات را براى سه گروه ديدگاهى فوق الذكر در مورد هر يك پرسشنامهها به دست آورده شد. تحليل اين امتيازات بر اين اساس صورت گرفت كه در صورتى كه ميانگين امتيازات 7 يا بيشتر باشد، بدون در نظر گرفتن گروه، برداشت آن خواهد بود كه مديريت سازمان بسيار خوب به وظايف خود عمل مىكند، اگر ميانگين امتيازات بين 5/4 و كمتر از 7 باشد، تصور اين است كه مديريت بهتر از حد معمول و نُرم عمل مىكند. اگر ميانگين امتيازات بيش از 25/2 و كمتر از 5/4 باشد، برداشت آن است كه مديريت مشاركت چندانى در كل سازمان ندارد و احتمالاً جوابگوى نيازهاى سازمان نيست. و بالاخره اگر چنانچه ميانگين امتيازات فوق 25/2 يا كمتر بشود، تصور آن است كه بخش مديريت بيشتر بارى بر دوش سازمان خود است تا يارى رسان و مفيد به حال سازمان.
نكته ديگر اينكه، در مقايسه ميانگين امتيازات براى هر يك از سه گروه فوق الذكر ايده آل آن خواهد بود كه برداشت ديدگاهى كاركنان سازمان، مردم خارج از سازمان و خود فرد پاسخگو نسبت به مديريت سازمان، بايد يكسان باشد.
نتايج: جدول شماره (2)، نشاندهنده امتيازات براى هر يك از 26 فرد پاسخگو است.
همان طور كه ملاحظه مىشود، برخى پاسخگويان به دليل جوابهاى مخدوش يا پاسخ ندادن به سؤال يا سؤالها، امتيازى دريافت نكردهاند. لذا ميانگين امتيازات بر اساس تعداد پاسخهاى پذيرفته شده محاسبه گرديده است.
بر اساس يافتههاى مندرج در جدول شماره (2)، كليه ميانگينها - براى سه گروه از برداشتها ديدگاهى و براى هر دو موضوع سياستها و اهداف، و برنامه ريزى استراتژيك - بين 5/4 و 7 قرار دارد از اين رو، ارزيابيها در مجموع بالاتر از معمول براى مديريت توصيف شده است، و تفاوت چندانى ميان ميانگين امتيازات سه برداشت ديدگاهى ديده نمىشود؛ كه به طور خلاصه در جدول شماره (3) نشان داده مىشود.
جدول شماره (3) خلاصه ميانگين امتيازات دو موضوع
| A = برنامه ريزى استراتژيك | 9/04 | 79/4، | 67/4 |
| B = سياستها و اهداف | 59/4، | 05/5، | 77/4 |
ليكن دامنه تفاوت در مورد سياستها و اهداف، بيشتر از برنامه ريزى استراتژيك است، شايد اين امر بدين دليل باشد كه آشنايى با مفهوم برنامه ريزى استراتژيك، كمتر از سياستها و اهداف است. از سوى ديگر ظاهرا سياستها و اهداف ملموستر است و لذا افراد نسبت به آن حساسترند، و واكنشها يا حداقل تصور واكنشها كه متأثر از نيازها و منافع افراد مىتواند باشد، در تفاوتهاى مشاهده شده متجلى مىشود.
مقايسه جداول 1 و 2 و پيشنهاد
بررسى دو جدول به شكل تطبيقى، نتايج يكديگر را تأييد مىكند. بدين معنا كه در مجموع ديدگاه پاسخگويان بر اين است كه ضعف بيشترى در سياستها و اهداف ديده مىشود تا برنامه ريزى استراتژيك. لذا، به نظر مىرسد كه سياستها و اهداف بايد بهتر تبيين شوند.
پيشنهاد مىشود كه به دليل مقدماتى بودن اين بررسى، نتايج قطعى فرض نشود، و مطالعات از اين قبيل در مناطق جغرافيايى مختلف صورت گيرد؛ و نهايتا، يك هشدار. امتيازات مطلوبترى كه براى برنامه ريزى استراتژيك به دست آمده است، لزوما به اين معنا نيست كه برنامه ريزى استراتژيك مطلوبتر صورت گرفته است، زيرا اين مطلوبتر بودن امتيازات مىتواند ناشى از اولاً، عدم آگاهى كامل به برنامه ريزى استراتژيك
ثانيا، محبوبيت عنوان «برنامه ريزى استراتژيك» بين مديران و كارشناسان باشد.
از اين جهت، پيشنهاد مىشود كه 2 مورد فوق الذكر به عنوان فرضيههاى تحقيقى، مورد بررسى بيشترى توسط پژوهشگران قرار گيرد.
چه چيزهايى را بخش خصوصى مىتواند به بخش غير انتفاعى درس بدهد
دقت بايد داشت كه بخش غير انتفاعى، زير بخشهاى گوناگونى دارد كه بخش دولتى فقط يكى از آنهاست و نمونه ساير بخشها، بخش سازمانهاى عمومى، غير انتفاعى و خيريه را شامل مىشود. از اين لحاظ، تفاوت بين اين زير بخشها به مراتب بيشتر از زير بخشهاى بخش خصوصى است. با اين وجود، مىتوان به تشابهات و تفاوتهاى زير بين 2 بخش عمده پرداخت.
تفاوتها
1. در بخش غير انتفاعى، سياست حاكم است.
2. در بخش خصوصى، معمولاً اساس تصميم گيرى بر دمكراسى نيست.
3. رسالت، هدف و مقاصد در سازمانهاى خصوصى كه برنامه ريزى استراتژيك دارند، دقيقتر از بخش غير انتفاعى است كه به احتمالى يا فاقد چنين برنامه ريزىاند يا اگر دارد با واقعيات شدنى فاصله دارد. به علاوه، اهداف در يك سازمان خصوصى بسيار كمتر است.
4. ارزيابى راهها و تصميم گيريها در فرايند برنامه ريزى بخش خصوصى دقيقتر، و بر پايههاى محكمتر اقتصادى استوار است. سازمانهاى غير انتفاعى كمتر چنيناند.
براى ارزيابى تصميم گيرى در بخش خصوصى، ابزارهاى دقيقى همانند: سود، فروش و سهم بازار موجود است. در بخش دولتى - به عنوان مثال - منافع عمومى را چطور مىتوان به دقت ارزيابى كرد و اندازه گرفت؛ همين طور مواردى همچون: بالا رفتن كيفيت زندگى و رفاه. در بين سياستگذاران بخش دولتى، ممكن است تفاوت نظر در مورد جنبه رفاهى يك برنامه ريزى باشد، زيرا به دقت نمىتوان آن را سنجيد. اما در بخش خصوصى حتى اگر دو مدير با يكديگر اختلاف سليقه و ديد داشته باشند، در مورد اينكه 20 درصد فروش بالا رفته است، نمىتوانند اختلاف چندانى پيدا كنند. (Steiner, PP. 319-336).
5. اجراى برنامهها در بخش غير انتفاعى به دلايل بسيار زيادى، مشكل تر از بخش خصوصى است؛ به طور مثال سلسله مراتب به روشنى بخش خصوصى نيست، مدير غير انتفاعى در مورد بودجه بسيار مقيدتر از مدير بخش خصوصى است، و همين طور است كنترل هزينهها و خط مشيهاى هماهنگ كننده.
6. ساير تفاوتها: افق زمانى و همين طور انگيزهها، محدوديت ها، جدا سازى قدرت و... مديران بخش عمومى و خصوصى متفاوت است. و خلاصه آنكه برنامه ريزى در بخش غير انتفاعى، فرايندى بسيار پيچيدهتر از بخش خصوصى است.
تشابهات
تشابهات چندى بين دو بخش موجود است كه در اينجا فقط دو نمونه آورده مىشود.
1. امروزه بر هر دو گروه مديران، فشار بيشترى وارد مىشود كه آينده دورترى را ببينند. به نظر مىرسد توقع پاسخگويى از مديران غير انتفاعى نسبت به گذشته، بيشتر شده باشد.
2. اگر ساير عوامل را ثابت بگيريم، هر چه سازمان، بزرگتر گردد، برنامه ريزيها بزرگتر و پيچيدهتر مىشود.
3. يورش تكنولوژى، تحرك هر دو گروه مديران را نسبت به تغييرات آينده بيشتر كرده است.
درسها
1. براى برنامه ريزى مؤثر، بايستى مقامات بالا نسبت به ضرورت مفهوم برنامه ريزى بلند مدت (استراتژيك) متعهد گردند. برنامههايى كه قرار است شكل رسمى و قانونى بگيرد، معنا دار باشد.
2. اگر در سازمانى براى اولين بار يك سيستم برنامه ريزى پياده مىشود، بايد اين عمل به آهستگى صورت پذيرد.
3. قبل از معرفى يك سيستم برنامه ريزى بلند مدت، مديران رده بالا بايد مقاصد سيستم را بخوبى درك كنند. همين طور، ايشان بايد شناخت روشنى از چه كسى، كى، و چطور انجام كارها داشته باشند.
4. توجه بيش از حد به تكنيكها، توجه برنامه ريزان و مديران را از اهداف اصلى برنامه ريزى دور نكند.
كتابنامه
1. مك كنل، جان. اچ، روش ارزيابى مديريت جلد دوم، ترجمه همايون خاموشى، (تهران مركز آموزش مديريت دولتى، 1371)
2. وست چرچمن، چارلز، نظريه سيستمها، ترجمه رشيد اصلانى (تهران: مركز آموزش مديريت دولتى، 1369)
1. Ackoff, Russell L., A Concept of corporate planning (New York: Wiley Interscience, 1970).
2. Armstrong, Michael, A Handbook of Management Techniques (London: Kogan Page, 1994)
3. Chandler, Alfred, Strategy an Structure: Chapters in the History of the American Enterprise, In Charles Hills, Strategic Management, 2nd Ed. (Boston: Houghton Miffin, 1992).
4. Drucker, Peter "Twillight of the First - Line Supervisor?" The wall street Journal, June 7, 1983, P 28.
5. DuBrin, A. Management and organization (Carrolton, Tx: South west Publishing Co., 1989)
6. Fayol, Henri, General and Industrial Management (London: Pitman, 1949).
7. Friedmann, John, "A Conceptual model for the Analysis of planning Behavior", Administrative Science Quarterly, September 1967, PP 225-227.
8. Koontz, H., and O'Donnell, C., Principles of Management: An Analysis of managerial Functions, 5th Ed. (New York: Mc Graw Hill, 1972).
9. Mieder, Wolfgang, The Encyclopedia of word proverbs (Englewoodcliffs, NJ: Prentice Hall, 1986).
10. Mintzberg, Henry, In Charles Hill, Strategic Management, 2nd, Ed. (Boston: Houghton Miffin, 1992).
11. Montana, Patrick, Management (New York: Barron's, 1991).
12. Parsons, T., Structure and process in Modern Society (New York: The Free Press, 1960)
13. Robbins, Stephen P. Organization theory, 2nd Ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987).
14. Rowntree, Derek, The Manager's Book of checklists (London: Gower, 1989).
15. Steiner, George A., Strategic planning (New York: The Free Press, 1979).
16. Van Cauwenbergh, Andre, and Karel Cool, "Strategic Management in a New Framework", Strategic Management Journal, Vol. 3 No. 3, July - September, 1982, PP 245-264.
17. Webster's New Twentieth century Dictionary Unabridged, 2nd Ed. (Unknown city: William collins publishers, Inc, 1980).
18. Wildavsky, Aaron, "Does Planning work", Public Interest, summer 1971, P 101.
1- عضو هيئت علمى دانشكده معارف اسلامى و مديريت دانشگاه امام صادق(ع)
فصلنامه پژوهشى دانشگاه امام صادق(ع)، شماره 5، بهار 1377، صص 99-126