مجلات > انقلاب اسلامی و دفاع مقدس > حصون > پاییز 1386، شماره 13


روش تحلیل راهبردی (SWOT)

پدید آورنده : دکتر محمدرضا احمدی/عضو هیئت علمی پژوهشکده تحقیقات اسلامی ، صفحه 39

چکیده

سـازمـانها و مؤ سساتی که ناگزیر از رقابت و تلاش برای بقا در محیطهای به شدت مـتـلاطـم ، بـی ثـبـات و در حـال تـغـیـیـر و تـحـول انـد، بـرای رویـارویـی بـا عوامل و رخدادهای محیطی تاءثیرگذار بر فعالیت های خود، با دو رویکرد و مکتب مدیریتی عمده مواجه اند:

یـکـی مـکـتـب توصیفی انطباقی که برخوردی انفعالی و اقتضایی با این تحولات دارد و دیـگـری مـکـتـب پـیـش تـدبـیـری کـه بـرخـوردی فـعـال بـا عوامل محیطی را تجویز می کند.

روش تحلیل راهبردی (swot) به توصیه مکتب پیش تدبیری و برای شناسایی و تدوین راهـبـردهـای بـهـیـنـه بـرای سـازمـانـهـا بـه کـار مـی رود. کـه حـاصل آن چهار دسته راهبرد می باشد: راهبردهای قوت ـ فرصت ، ضعف ـ فرصت ، قوت ـ تهدید و ضعف ـ تهدید.

در ایـن مـکـاتـب ، راهـبـرد عـبـارت اسـت از فـرآیـنـد تـصـمـیـم گـیـری کـه طـی آن عـوامـل درونـی سـازمـان (ضـعف ها و قوت ها) با عوامل بیرونی (فرصت ها و تهدیدها) به گـونـه ای بـا یـکـدیگر مرتبط می شوند که ارزش هر یک از آنها در تحقق اهداف سازمان به خوبی مشخص می گردد.

کـلیـد واژه هـا: تـحـلیـل راهـبـردی ، پـیـش تـدبـیـری ، عوامل درون سازمانی ، عوامل برون سازمانی ، راهبرد.

1. درآمد و زمینه بحث

((رنـسـانـس )) نـام گـرفت و دیگری در حوزه فعالیت های اقتصادی که با عنوان ((انقلاب صنعتی )) شناخته شد.

حـاصـل ایـن دو رویـداد، پـیـدایـش دوره تـمـدنـی جـدیـدی بـود کـه اصـول و قـواعـد خـاصـی را بـر زنـدگـی بـشـر حـاکـم مـی ساخت . از جمله مهم ترین این اصول و قواعد به موارد زیر می توان اشاره و تاءکید کرد:

1. تـمـرکـزگرایی و انبوه سازی : تمرکز فعالیت ها در سازمانها و کارخانجات عظیم و غـول آسـا، تمرکز اطلاعات ، تمرکز مدیریت و فرماندهی و در نتیجه تولید انبوه کالا و خدمات ، توزیع انبوه کالا و خدمات و نهایتاً مصرف انبوه کالا و خدمات .

2. تراکم : به معنی انباشت و تراکم سرمایه ها، یک جانشینی و تراکم جمعیت در شهرهای بـزرگ و کـلان شـهـرهـا و تـراکـم کـار از کارگاههای کوچک و پراکنده به کارخانه های بزرگ و مجتمع های عظیم صنعتی .

3. تـخـصـص گـرایی : جریان تقسیم کار و تمهیدات لازم برای افزایش راندمان و بهره وری عـوامـل تـولیـد، تـخـصـص گـرایـی شـدیـد و افـراطـی را بـه دنبال داشت .

4. اسـتـانـداردسـازی : در جـامـعـه صـنـعـتـی ، نـه تـنـها انبوه کالاها و خدمات مشابه و با استانداردهای یکسان تولید و عرضه می شد، بلکه تحت تاءثیر این گرایش ، همه وجوه زنـدگـی از جمله تعطیلات ، تفریحات ، رسانه های گروهی ، ضوابط استخدام و جبران خدمت ، روش های آموزش و به کارگیری و... استانداردهای خاص خود را پیدا می کرد.

5 . بـزرگ گـرایـی (مـطـلوبـیـت رشد مطلق ): در تمدن جدید، رشد مترادف با کارآیی و پـیـشـرفـت تـلقـی مـی شـد. رشـد تـولیـد، رشـد درآمـد سـرانـه ، رشد شرکت ها و رشد شهرنشینی ، ... مطلوب و نشانه پیشرفت تلقی می شد.

بـا رشـد سـریـع و بـرق آسـای فناوری ـ به ویژه در حوزه های الکترونیکی ـ افزایش ‍ مـسـتـمـر رقـابـت ، کـاهش رشد اقتصادی ، سرمایه گذاری های نجومی در تحقیق و توسعه (DللّهR )، ورود مـوفـقـیـت آمـیـز بـشـر بـه حـوزه هـای جـدیـد دانـش و فـنـاوری مـانـنـد: نـانـوتـکـنـولوژی ، بـیـوتـکـنـولوژی ، دانـش هسته ای ، دانش هوا ـ فضا، دانش و فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) از یک سو و روند شتابان جهانی سازی و حرکت شرکت ها و مؤ سـسـات مـخـتـلف فـنـی ، اقتصادی و بازرگانی به سوی بازارهای جهانی و تغییرات و قواعد تمدن صنعتی را دچار تزلزل و بی ثباتی و در نهایت مواجه با ناکارآمدی ساخت .

ایـن تلاطم ها و تحولات مستمر، وسیع و سریع ، چالشهای زیادی را فراروی شرکت ها و سازمان های مختلف قرار می دهد. از جمله مهمترین این چالشها به موارد زیر می توان اشاره کرد:

الف ـ دشـواری فـزایـنـده در پـیـش بـیـنـی تحولات و کسب کفایت لازم برای پاسخگویی بموقع و مناسب به این تحولات .

ب ـ نیاز روزافزون برای کسب توانایی به منظور پاسخ به نیازهای محیطی در کمترین زمان ممکن .

ج ـ نـیـاز شـدیـد بـه کـسـب قـابـلیـت عـمـل اقـتـضـایـی و نشان دادن انعطاف کافی برای رویارویی مدبّرانه و به موقع با تحولات محیطی و گریز از غافلگیری ماهیت ، دامنه و شـدت ایـن تـحـولات بـه گـونـه ای اسـت کـه هـر بـازیـگـری کـه قـادر بـه حـل ایـن چـالش هـا نباشد، قادر به حضور موفق در محیط و ایفای نقش مؤ ثر در رقابت با رقـیـبان قدرتمند و بازیگران حاضر در صحنه نخواهد بود و به ناچار باید صحنه را به نفع رقبای خود خالی کند.

در چـنـین فضای نا آرام و متلاطمی ، هیچ سازمانی نمی تواند ایستا، ولی اثربخش باقی بماند. بلکه راز موفقیت و ترجمان بقای سازمانها، وابسته به پیشرفت مداوم ، پویایی پایدار، پایش مستمر محیط و احاطه حداکثری بر آن خواهد بود.

2. مکاتب اصلی مدیریت در مواجهه با تحولات محیطی

بـسـتـه بـه این که نگاه کلان مدیران به تحولات محیطی و امکان پیش بینی آنها چگونه باشد، مکاتب مدیریت استراتژیک به دو دسته کلی تقسیم می شود:33

1 ـ 2. مکاتب پیش تدبیری یا تجویزی (schools prescriptive)

ایـن مـکـاتـب مـعـتقد بر طراحی رسمی و پیش بینی تدابیر تحلیلی برای تحقق هدف های بـلنـدمـدت است و مدیریت استراتژیک را تحت نظم و قاعده درآوردن (Formulation)، به اجـرا درآوردن (inplementation) و ارزیـابـی کـردن (Evaluation) کـلیـه اقـدامـات و عملیاتی می داند که سازمان را قادر می سازد آینده را دقیق تر و روشن تر ترسیم کرده و تـصـمـیـم گـیـری اسـت کـه مـقدورات درون سازمانی را با فرصت ها و تهدیدهای محیط بـرون سـازمـانـی بـه گـونـه ای بـه یـکـدیـگـر ربـط مـی دهـد کـه ارزش هـر یـک از عوامل در تحقق اهداف سازمان به خوبی مشخص می گردد.34

بـر ایـن اسـاس ، از نـظـر سـردمـداران ایـن مـکتب مانند: اندروز (Andrews) و ایگور آنسف (Ansoff Igor)، شکل گیری استراتژی (Formation Strategy) طی فرآیندی آگاهانه و کـنـتـرل شـده مـی بـاشـد و فـرآیـنـدهـای طـرح ریزی استراتژی ، اجرای استراتژی و ارزیابی آن به صورت جداگانه و مکمل یکدیگر صورت می گیرد.

2 ـ 2. مکاتب توصیفی (schools Descriptive)

ایـن مـکـاتـب ، مـدیریت استراتژیک را مبتنی بر اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاری و اعـمـال تدابیر ـ تقریباً ـ غیررسمی و خلق الساعه می داند که از طریق آزمون و تجربه به دست می آید.

بـنـابـرایـن ، مـشـاهـده مـی شـود کـه در مـکـاتـب تـجـربـی ـ انـطـبـاقـی تعامل با محیط، تعاملی انفعالی (Behavior Reactive) و پذیرش شرایط تحمیلی محیط بر سازمان است . برخلاف مکاتب پیش تدبیری که در برخورد با تحولات محیط، رفتار فعال و تاءثیرگذار (Behavior Active) دارد.

از آنـجـا کـه مـکـتـب پـیـش تـدبـیـری بـا شـرایـط جـامـعـه انـقـلابـی و اسـلامـی در حال توسعه و پیشرفت ایران تناسب و هماهنگی بیشتری دارد و سازمانها و نهادهای مختلف نـظـام مـبـتـنـی بـر ایـن رویـکـرد بـه تـدوین راهبردهای خود می پردازند، روش تجزیه و تـحـلیـل اطـلاعـات گـردآوری شـده از مـحـیـط (درونـی و بـیـرونـی ) سـازمـان را کـه بـه تحلیل (SWOT) معروف است و عمدتاً در مکاتب پیش تدبیری مورد استفاده می باشد به اختصار توضیح می دهیم .

3. تجزیه و تحلیل راهبردی

تـجـزیـه و تـحـلیـل راهـبـردی مـرحـله بـسیار مهمی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مـحـسـوب مـی شود. در این مرحله موقعیت سازمان بر حسب قوت ها و ضعف هایی که در محیط درونـی خـود دارد و فـرصـت هـا و تهدیدهایی که در محیط بیرونی با آن مواجه است مورد ارزیابی قرار می گیرد.

سازمان برای انجام رسالت و ماءموریت خود در راستای چشم انداز ترسیم شده برای آن ، در چه وضعیتی قرار دارد؟

بدین منظور، لازم است پاسخهای معتبر و قابل اتکایی برای پرسش های فرعی زیر به دست آورد:

َدر مـحـیـط درونی سازمان برای تحقق رسالت و چشم انداز آن ، چه توانایی ها و قوت ها (شـایـسـتگی های برجسته و مزیت های رقابتی ) وجود دارد که سازمان می تواند به آنها تکیه کند؟

َسـازمـان در محیط درونی خود با چه ناتوانی ها، آسیب پذیری ها(ضعف ها) یی مواجه است که مانع توفیق آن می شوند؟

َدر محیط بیرون سازمان ، چه فرصت هایی وجود دارد که برای تحقق رسالت و چشم انداز سازمان باید از آنها بهره گیری کرد؟

َدر مـحـیـط بـیـرونـی چه تهدیدهایی وجود دارد که سازمان باید از آنها دوری ورزد؟ و یا برای برخورد با آنها لازم است چاره جویی کند؟

نمودار شماره (1) به تفکیک محیط درونی و بیرونی سیستم را نشان می دهد:

# عـوامـل بـیـرونـی سـیـسـتـم کـه سـازمـان بـر آنـهـا اشـراف و کنترل ندارد:

(فرصت ها ـ تهدیدها)

# عـوامـل درونـی سـیـسـتـم کـه سـازمـان بـر آنـهـا اشـراف و کنترل دارد:

(ضعف ها ـ قوت ها)

برای پاسخ به پرسشهای یاد شده ، سه گام اساسی زیر برداشته می شود:

یک . ارزیابی عوامل کلیدی تاءثیرگذار بر انجام رسالت و تحقق چشم انداز سازمان که در درون سیستم قابل شناسایی هستند (ضعف ها ـ قوت ها)

دو. ارزیـابـی عـوامل کلیدی و تاءثیرگذار بر تحقق رسالت و چشم انداز سازمان که در مجیط بیرونی آن وجود دارد (فرصت ها ـ تهدیدها)

سه . ارزیابی موقعیت و اقدام راهبردی

با توجه به دشواری و زمان بر بودن مطالعات محیطی و برای کاستن از هزینه های این مـطـالعـات ابـتـدا عـوامـل مـحـیـطـی (درونـی و بـیـرونـی ) را بـه عوامل کلیدی و غیرکلیدی تقسیم نموده و عوامل کلیدی را نیز مطابق ماتریس شماره (1) که ماتریس نوع شناسی محیط نیز نامیده می شود مورد شناسایی قرار می دهند:

پـس از انـجـام بـررسـی هـای نـوع شـنـاسـی مـحـیـط و تـعـیـیـن عـوامـل تـاءثـیـرگـذار درونـی و بیرونی موجود در محیط که بر عملکرد سازمان تاءثیر کلیدی دارند، باید با انجام مطالعات دقیق و کافی به گردآوری اطلاعات معتبر پیرامون عوامل یاد شده پرداخت . در این جا به توضیح مختصر این مطالعات اشاره می شود:

الف . مطالعات محیط درون سازمانی

هـر سـازمـانـی ، مـجـمـوعـه ای از مـنـابـع بـا ارزش ، شـامـل دارایـی هـای پـایه ، قابلیت ها، شایستگی ها، فرآیندهای فعالیت خود به تولید کالا یا خدمات می پردازد:

از نگاه سیستمی ، این منابع شامل چهار بعد زیر می شود:

َدروندادها (Inputs)

َفرآیندها (procces)

َبروندادها (puts out)

َبازخوردها (backs Feed)

نمودار شماره (2): اجزای اصلی سیستم

بنابراین ، در مطالعه محیط درونی سازمان ، مطالعه این ابعاد چهارگانه در سطح کلان سازمان و بخش های اصلی آن ضروری است .

بـر ایـن اسـاس ، بـرخـی از مـهـم تـرین زمینه های شرایط درون سازمانی که می توانند حاوی نقاط قوت یا ضعف باشند عبارتند از:

َرسالت ، ماءموریت ، چشم انداز و اهداف تعیین شده

َساختار سازمانی و ویژگی های آن

َساختار منابع انسانی سازمان و نظام مدیریت منابع انسانی

(جـذب ، گـزیـنـش ، سـازمـانـدهـی و به کارگیری ، آموزش و بهسازی ، نظام نگهداری و جبران خدمت و...)

َفـرآیـنـد مـدیـریـت و رهـبـری سـازمـان (برنامه ریزی ، سازماندهی ، انگیزش و رهبری ، نظارت و کنترل و...)

َفرهنگ سازمانی و ضریب همپوشانی فرهنگ مطلوب با فرهنگ موجود سازمان

توالی ، کیفیت ، کمیت ، آماد و پشتیبانی ، تناسب منابع مورد نیاز...).

َسـرمـایـه اجـتـمـاعـی سـازمـان (capital social) شـامـل کـمـیـت ، کـیـفـیـت سـطـح و عـمـق تعامل ها و ارتباطات طولی و عرضی واحدهای وظیفه ای و بخش های اصلی سازمان .

َنـظـام مـدیـریت دانش و اطلاعات سازمان (سیستم های گردآوری و پردازش ‍ اطلاعات اجزای سازمان ).

َپراکنش جغرافیایی و موضوعی و... واحدها، خدمات و فعالیت ها

َمنابع مالی و نظام تخصیص و جذب آن

برای مطالعه و شناخت عوامل کلیدی و درونی سازمانها می توان از روش های متنوعی سود جست . برخی از این روشها به شرح زیر است :

الف ـ مـطـالعـه رونـدهـا و رخـدادهای اصلی در پیشینه سازمان و مقایسه عملکرد فعلی با گذشته .

ب ـ استفاده از روش مقایسه سازمان با رقبا و حریفان اصلی (Marking Bench)

ج ـ نـظـرخـواهـی از ذی نـفـعـان اسـتـراتـژیک ـ به ویژه ـ دریافت کنندگان کالا یا خدمات سازمان (مشتریان ، مخاطبان و...)

د ـ مقایسه وضع موجود سازمان با عوامل کلیدی موفقیت (ابراز شده در نظریات و تئوری های علمی و یا دیدگاههای صاحب نظران و متخصصان مربوط)

بـا فـراهـم شـدن اطـلاعـات مـوردنـیـاز دربـاره عـوامل کلیدی و تاءثیرگذار محیط درونی سـازمـان ، نـوبـت بـه ارزیـابـی ایـن عـوامـل می رسد. بدین منظور، دو ماتریس جداگانه (مـاتـریـس شـمـاره 1 و 2) تـرسـیـم مـی شـود. با ماتریس شماره یک ضعف ها و قوت های سـازمـان شـنـاسـایـی و از یکدیگر تفکیک می شوند و با ماتریس شماره دو این ضعف ها و قوت ها مورد ارزیابی و طبقه بندی قرار می گیرند.

بـا تـکـمیل ماتریس شماره (1)، فهرستی از ضعف ها و قوت های سازمان به دست می آید. ایـنـک زمـان ارزیـابی ضعف ها و قوت های شناسایی شده می باشد. بدین منظور ماتریس شماره 2 (IFE) باید تکمیل شود.

برای تکمیل ماتریس (IFE) به ترتیب اقدامات زیر صورت می گیرد:

1. ضعف ها و قوت ها به طور جداگانه در ماتریس قرار می گیرند؛

2. بـا اسـتـفـاده از نـظـرات صـاحـب نـظـران ، مـدیران ارشد و کارشناسان ، به هر یک از عوامل کلیدی (ضعف ها و قوت ها) وزنی از یک (کمترین ) اهمیت و نُه (بیشترین ) اهمیت داده می شود؛

3. با استفاده از نظرات صاحب نظران و با توجه به نوع واکنش مناسب و احتمالی سازمان بـه هـر یـک از عـوامـل کـلیـدی (احـتـراز یـا بـهـره گـیـری ) نـیـز وزنـی از یـک (کـمـتـرین احتمال ) و نه (بیشترین ) احتمال در شرایط موجود و مطلوب می دهیم .

از ضـرب اعـداد مـربـوط بـه وزن هـر عـامـل و وزن نوع واکنش در شرایط موجود و شرایط مطلوب ، امتیاز موزون هر عامل را محاسبه می کنیم ؛

4. در پـایـان بـا اسـتـفـاده از فـرمولهای زیر، شرایط موجود و شرایط مطلوب را برای سازمان در برابر ضعف ها و قوت ها به دست می آوریم :

َوضع موجود (قوت ها) برابر است با /جمع اوزان قوت ها/امتیاز موزون در شرایط موجود/

َوضع مطلوب (قوت ها) برابر است با /جمع اوزان قوت ها/امتیاز موزون در شرایط مطلوب /

َبـه هـمـین ترتیب شرایط موجود و شرایط مطلوب را برای ضعف ها نیز محاسبه می کنیم : ماتریس شماره (2)

ب . مطالعات محیط بیرونی سازمان :

چـنـانـکـه پـیـشـتـر نـیـز اشـاره شـد، مـحـیـط بیرونی سازمان ، دربردارنده مجموعه ای از عـوامـل اسـت که بر رسالت و اهداف سازمان تاءثیر می گذارند و از عملکرد سازمان نیز کـم و بـیـش تـاءثـیـر مـی پـذیـرنـد، ولی سـازمـان کنترل چندانی بر آنها ندارد.

بـه هـمـیـن دلیـل ، هـدف اصـلی از مـطـالعـات مـحـیـط بـیـرونـی ، شـنـاخـت بـهـتـر مـحیط و عـوامـل کـلیـدی مـوجـود در آن اسـت تـا بتوان فرصت ها و تهدیدهای مربوط به سازمان و چگونگی بهره گیری از فرصت ها و پرهیز از تهدیدها را ترسیم نمود.

مراد از فرصت ها، وجود زمینه های مساعد برای سرمایه گذاری و فعالیت سازمان است که از این طریق می تواند با بهره گیری از توانایی های خود تحقق رسالت و اهداف خود را مـیسر سازد و یا با استفاده از این فرصت ها ضعف ها، ناتوانی ها و آسیب پذیری های خود را کاهش داده یا جبران نماید.

همچنین منظور از تهدیدها نیز، برآیند وضعیت نامساعد و نامطلوبی است که برخلاف اهداف ، ارزش هـا، اصـول و مـنـافـع سـازمـان عـمـل نـمـوده و خـارج از کـنـتـرل سـازمـان هـسـتـنـد و لذا احـتـمـال ایـجـاد آشـفـتـگـی و اخـتـلال در رونـد فـعـالیـت هـای سـازمـان و بـه تـبع آن ، مواجه ساختن اهداف و ارزش های اساسی سازمان ، با خطر از سوی این عوامل وجود دارد.

بـا شـنـاخـت بـهتر این عوامل کلیدی نیز امکان شناسایی رهیافت های مناسب برای مقابله با تهدیدها و یا پرهیز از موقعیت های تهدیدآمیز برای سازمان به وجود می آید.

َ محیط نزدیک (تعاملی ) و محیط زمینه ای (کلان ـ دور):

برای شناخت بهتر محیط بیرونی ، ابتدا آن را به دو محیط مجزای دور و نزدیک تقسیم می کنیم . منظور از محیط دور یا کلان و زمینه ای ، مجموعه عواملی است که بر سازمان تاءثیر مـی گـذارنـد و از آن تـاءثـیـر مـی پـذیرند. اما، سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندارد و یا کمترین نفوذ را می تواند بر آنها داشته باشد.

شـنـاخـت و مـطـالعـه عـوامـل کـلیـدی مـوجـود از ابـعـاد مـخـتـلف آسـانـتـر و کامل تر صورت گیرد.

این ابعاد اصلی عبارتند از:

َبوم شناسی (اجتماعی ، فرهنگی )

َاقتصادی

َسیاسی ـ حقوقی ـ امنیتی

َجغرافیا و محیط زیست (طبیعی ، انسانی ، صنعتی ،...)

َفناوری (سخت افزاری و نرم افزاری )

در هـر یـک از ابـعـاد، عـوامـل کـلیـدی تاءثیرگذاری وجود دارد که در این مرحله باید مورد ملاحظه و بررسی قرار گیرد و ما به جهت رعایت اختصار از ذکر آنها خودداری می کنیم .

َمـنـظور از محیط نزدیک یا تعاملی نیز محیطی است که هم بیشترین تاءثیر را بر سازمان دارد و هـم سـازمـان و عـوامـل سـازمـانـی بـیـشـتـریـن ارتـبـاط و تـعـامـل را بـا آن بـرقـرار مـی کـنـنـد. بـه عـنـوان مـثـال اگر سازمان مورد مطالعه ما نهاد نـمـایـنـدگـی ولی فـقیه در سپاه باشد، محیط تعاملی و نزدیک آن سپاه پاسداران ، ستاد کـل نـیـروهـای مـسـلح ، ارتـش جـمـهـوری اسـلامـی ایران ، نیروی انتظامی ، دفتر عقیدتی ـ سیاسی فرماندهی کل ، و دفتر مقام معظم رهبری (مدظله ) خواهد بود.

پـس از تـفـکـیـک و تـجـزیـه مـحـیـط بیرونی به دو بخش محیط زمینه ای و محیط تعاملی و تجزیه آن به ابعاد مختلف ، برای شناخت عوامل کلیدی تاءثیرگذار موجود در این محیط و بررسی دقیق و علمی آن ، از راههای زیر به تناسب می توان استفاده کرد:

َبررسی اسناد و مدارک و منابع مکتوب و گزارش های رسمی

َاجرای پیمایش و تکمیل اطلاعات (از طریق توزیع پرسشنامه یا مصاحبه )

َروش دلفی و اجماع نخبگان

َتوزیع کارت سفید و دریافت نظرات صاحب نظران و کارشناسان مطلع

بـا اسـتـفـاده از ایـن اطـلاعـات گـردآوری شـده و بـا تـکـمـیـل مـاتـریـس شـمـاره (3) احـصـاء عوامل محیط بیرونی و شناخت فرصت ها و تهدیدها صورت می گیرد:

بـا تـکـمـیـل مـاتـریـس شـمـاره (3)، فـهـرسـت هـای جداگانه ای از مهم ترین فرصت ها و تـهـدیـدهـای پـیـش روی سـازمـان در مـحـیط بیرونی به دست می آید. برای ارزیابی این فـرصـت ها و تهدیدها و تعیین میزان اهمیت و اولویت آنها برای سازمان ماتریس شماره (4) یا (EFE) را تکمیل می کنیم .

برای تکمیل این ماتریس نیز به ترتیب اقدامات زیر انجام می شود:

1. فرصت ها و تهدیدها به طور جداگانه در ماتریس قرار می گیرند؛

2. بـا اسـتـفـاده از نـظـرات صـاحـب نـظـران مـطـلع ، بـه هـر یـک از عـوامل کلیدی (فرصت ها ـ تهدیدها) وزنی از یک (کمترین ) اهمیت و نُه (بیشترین ) اهمیت داده می شود.

3. بـا اسـتـفـاده از نـظـرات کارشناسان مطلع و با در نظر گرفتن نوع واکنش احتمالی و مـنـاسـب سـازمـان بـه هـر یـک از عـوامـل کـلیـدی (احتراز یا بهره گیری ) نیز وزنی از یک (کـمـتـریـن احـتـمـال ) و نـه (بـیـشـترین احتمال ) برای شرایط موجود و مطلوب در نظر می گیریم .

از ضـرب اعـداد مـربـوط بـه وزن هـر عـامـل و وزن نوع واکنش احتمالی در شرایط موجود و مطلوب ، امتیاز موزون هر عامل نیز به دست می آید.

4. در پایان همانند مطالعه محیط درونی ، با استفاده از فرمولهای زیر، شرایط موجود و شـرایـط مـطـلوب را بـرای سازمان در برابر فرصت ها و تهدیدهای محیطی به دست می آوریم :

َوضـع مـوجـود (فـرصت ها) برابر است با /جمع اوزان فرصت ها/امتیاز موزون در شرایط موجود/

َوضـع مـطـلوب (فرصت ها) برابر است با /جمع اوزان فرصت ها/امتیاز موزون در شرایط مطلوب /

ج . ارزیابی موقعیت و اقدام راهبردی (SPACE)

بـا توجه به اطلاعاتی که از تکمیل ماتریس های شماره (1)، (2)، (3)، (4) به دست می آید و با توجه به ویژگی های کلی که در ماتریس ارزیابی و انتخاب راهبردهای اصلی ارائه شـده (مـاتـریـس شـمـاره (5) ) بـه تـجـزیـه و تـحـلیـل و تـفـسـیر کلی وضع موجود و وضع مطلوب سازمان می پردازیم و با استفاده از اعـداد حـاصـل از تـکـمـیـل مـاتـریـس هـای شـمـاره (1) تـا (4) کـه حـاصـل ارزیـابـی عـوامـل کـلیـدی مـحیطی (درونی و بیرونی ) است ، با ترسیم ماتریس (SPACE) مـوقـعیت راهبردی سازمان را تعیین نموده ، راهبردهای کلان و اصلی آن را برای مواجهه با عوامل محیطی شناسایی شده به دست می آوریم .

با تفسیر ماتریس (SPACE) و اطلاعات حاصل از مطالعات محیطی ، موقعیت کلی سازمان در شرایط موجود و در وضعیت مطلوبی که سازمان در پی دستیابی به آن می باشد، به دست می آید:

(برطرف ساختن ضعف ها)

(بازنگری و تجمیع توانایی های موجود در جهت تحقق اهداف )

(بهره گیری از توانهای همسو و همسود)

(افزایش توان یا قوت ها)

4. مسائل اساسی و راهبردی سازمان :

پـس از آن کـه با استفاده از اعداد و ارقام مندرج در ماتریس های شماره (1) تا (4) و انجام مـحـاسـبـات مـربـوط بـه مـاتـریـس (SPACE) سازمان ترسیم شد و مشخص گردید که مـوقـعـیـت راهـبـردی سـازمان در کدام یک از بخش های چهارگانه این ماتریس قرار دارد، با تـجـزیـه و تـحـلیـل عـوامـل کـلیـدی مـحیطی و تفسیر ماتریس (SPACE) باید اقدام به شناسایی و احصای مسائل اساسی و راهبردی سازمان نمود.

مـسـائل راهـبـردی ، مـسـائلی هـسـتـنـد کـه با در نظر گرفتن آرمان ، رسالت ، چشم انداز و سـیـاسـت هـای کـلی سـازمـان و شـنـاخـت راهـبـردی کـه از مـطـالعـه عوامل کلیدی مؤ ثر بر عملکرد سازمان در محیط درونی و بیرونی آن به دست آمده ، مطرح می شوند.

در واقع مسائل راهبردی ، مسائلی هستند که بدون چاره اندیشی برای آنها، تحقق رسالت ، چـشـم انـداز و اهـداف سازمان و اعمال سیاست های کلی و اعلامی آن با چالش های اساسی و جدی روبرو خواهد شد.

یـک مـسـاءله را وقتی اساسی و راهبردی تلقی می کنیم که دربردارنده ویژگی های زیر باشد:

ـ بـا یـکـی از عـوامـلی کـه بـرای سـازمـان اهـمـیـت راهـبـردی دارد، ارتـبـاط وثـیـق و غـیـرقـابـل چشم پوشی داشته باشد. مانند رابطه مساءله با رسالت ، چشم انداز، اهداف راهبردی و سیاست های راهبردی و اساسی سازمان .

ـ بـا تـوجـه به حیطه فعالیت سازمان ، یک پرسش اساسی را مطرح سازد که مدیران و خـطـمـشـی گـذاران سـازمـان لاجـرم بـاید پاسخ روشن ، منطقی و قانع کننده ای برای آن داشته باشند.

ـ پیامدهای مثبت یا منفی مشخص ، مهم و تعیین کننده ای را برای سازمان در پی داشته باشد.

5 . تجزیه و تحلیل راهبردی و طراحی راهبردها (SWOT)

راهبردها حرکت دهنده توانایی های سازمان و تعیین کننده راههای رسیدن از وضع موجود به وضـع مـطـلوب را بـیـان مـی کـنـنـد، راهـبردها در واقع چیستی ، چرایی و چگونگی اقدامات اسـاسـی سـازمـان را مشخص می سازند و بر فضای فکری ، کاری و فرآیندهای تصمیم ساز ی و تصمیم گیری آن احاطه کامل دارند.

در یـک نـگاه کلی باید گفت : راهبردها با توجه به رسالت ، چشم انداز، اهداف و سیاست های کلی سازمان (که قبلاً بررسی ، تدوین و تصویب شده و رسمیت یافته است ) و تحت تاءثیر نتایج حاصل از ماتریس (SPACE) که نمای کلی وضع موجود، وضع مطلوب و مـوقـعـیـت راهـبـردی سـازمـان را در دو مـحیط عملیاتی تعاملی (نزدیک ) و زمینه ای (دور) در شـرایـط حـال و آیـنـده مـشـخـص مـی سـازد و تـوجـه بـه مـسـائل راهـبـردی شناسایی شده (جدول شماره (1) ) و راهبردهای عمومی شناسایی شده در ماتریس (SPACE) استخراج ، تدوین و پیشنهاد می شوند.

بـرای شـنـاسـایـی ، طراحی و پیشنهاد راهبردهای ممکن ، از ماتریس (SWOT) استفاده می شود (ماتریس شماره (7) ).

بـا استفاده از ماتریس (SWOT)، چهار نوع یا چهار گروه از راهبردهای ممکن به دست می آید:

الف . راهبردهای قوت ـ فرصت (SO)

ایـن حـالت ، مـطـلوب تـرین و مناسب ترین حالت برای سازمان است و بدین معنی است که سـازمـان ضـمـن آنـکـه از تـوانـایـی هـا و نـقـاط قـوت در خـور و قابل اتکایی برخوردار است ، در محیط تعاملی و زمینه ای خود نیز با فرصت های مناسب و گـرانـبهایی مواجه است . بنابراین ، این دسته از راهبردها چگونگی به کارگیری توان موجود سازمان در جهت بهره برداری حداکثری از فرصت های مغتنم محیطی را بیان می دارد.

ب . راهبردهای قوت ـ تهدید (ST)

در ایـن حـالت ، سـازمـان هـر چـنـد از قـوت هـا و تـوانـایـی هـای قـابـل اتـکـایی برخوردار است ولی ، در محیط تعاملی و زمینه های خود نیز با چالش ها و تهدیدهای متعدد و جدی روبرو می باشد. بنابراین ، این دسته از راهبردها چگونگی بهره گـیـری از حـداکـثـر تـوان مـوجـود بـرای مـقابله بهینه با فشارها، چالش ها و تهدیدهای محیطی را ترسیم می کند.

ج . راهبردهای ضعف ـ فرصت (WO)

در ایـن حـالت ، هر چند فرصت های متعدد و گرانبهایی برای سازمان در محیط فراهم است ولی ، از سـوی دیـگـر ضـعـف هـا و نـاتـوانـی هـا و آسـیـب پـذیـری هـای جـدی نـیـز آن در برگرفته است .

بنابراین ، با استفاده از راهبردهای (WO) باید نهایت تلاش خود را برای جبران ضعف ها و ناتوانی های خود با استفاده از فرصت های محیطی به کار بندد.

د. راهبردهای ضعف ـ تهدید (WT)

این حالت ، بدترین ، دشوارترین و مخاطره آمیزترین شرایط را برای فعالیت سازمان تـرسـیـم مـی کـنـد. زیـرا، عـلی رغـم آن کـه بـا ضـعـف هـا و نـاتـوانـی هـای مـتـعـدد و قابل توجهی مواجه است ، در محیطهای تعاملی یا زمینه ای خود نیز با فشارها، چالش ها و تهدیدهای گوناگونی باید مقابله نماید.

از ایـن رو، بـا اسـتـفـاده از راهـبـردهـای (WT) سـعـی مـی کند نقاط ضعف خود را به نوعی پـوشـش دهـد یـا آسـیـب پـذیـری هـای خود را از ناحیه تهدیدهای محیطی کمینه نموده ، به حـداقل ممکن برساند و یا در صورت امکان ، خود را از گزند این آسیب ها و تهدیدها مصون و به دور نگه دارد.

قوت ها ـ ضعف ها و فرصت ها ـ تهدیدها (SWOT)

بـا تـرسـیـم مـاتـریـس (SWOT) و انـجـام تـجـزیـه و تحلیل های راهبردی مربوط، فهرستی از راهبردهای WO,ST,SO,WT فراهم می شود.

در مـرحـله بعد، یا با استفاده از ماتریس (QSPM) که محاسبات ریاضی شبیه ماتریس ‍ (SPACE) دارد و یـا با استفاده از خرد جمعی و اجماع رهبران استراتژیک و مدیران ارشد سـازمـان بـه بـهـیـنـه سـازی راهـبردهای طراحی شده ، اولویت بندی این راهبردها و نهایتاً انتخاب

جذاب ترین و بهترین راهبردها را برای سازمان انجام می دهیم .35